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ESQUEMa
1) caMPO DE aCCION.
2) aMbITO DE aPLIcaCION.
3) DETERMINaNR LaS FUENTES DE INFORMaCION.
4) REcabaR TODOS LO DaTOS.
5) PaPELES DE trabajo
6) INFORME FINaL:
5.1) DEFINICION.
5.2) PROPOSITO.
5.3) CONTENIDO.
5.4) PREPaRaCION.
5.5) EVaLUaCION DE aJUSTE
1) caMPO DE aCCION: La auditoria de
recursos humanos se basa en verificaciones,
seguimientos, registros y estadísticas.
amplitud y profundidad de acción de la
auditoria Según Dale Yoder, la auditoria de
recursos humanos puede abarcar una cobertura
tan amplia como las mismas funciones de la
auditoria de recursos humanos (aRH) y
presenta una división semejante a las
divisiones de los organismos de aRH.
aMPLITUD Y PROFUNDIDaD DE aCCION DE La
aUDITORIa
La auditoria de recursos humanos puede
abarcar una cobertura tan amplia como las
mismas funciones de aRH y presenta una
división semejante a las divisiones
secciónales de los organismos de aRH.
Las auditorias por lo general empiezan por
una evaluación de las relaciones
empresariales que afectan la administración
de potencia humano, incluyendo el personal
de línea y el de staff, las calificaciones
de los miembros de staff de recursos humanos
y la adecuación de apoyo financiero para
varios programas. A partir de ahí se aplica
una variedad de patrones y medidas, cuya
escala de profundidad depende del tipo de
examen que vaya a efectuarse. Se examinan
los registros e informes de personal. Se
analiza, compara y prepara un informe de
examen que incluye casi siempre
recomendaciones para cambios y alteraciones.
La auditoria también puede evaluar
programas, políticas, filosofías y teorías.
Dependiendo de la política que exista en la
organización.
La auditoria de RRHH puede enfocarse hacia
cualquiera o hacia todos los siguientes
aspectos de productividad.
1) Resultados, que incluyen tanto las
realizaciones como los problemas
considerados efectos de la administración en
curso;
2) Programas, que incluyen las practicas y
los procedimientos detallados que los
conforman;
3) Políticas, tanto las explícitas y
formalizadas como las implícitas;
4) Filosofía de la
administración, sus
prioridades de valores, metas y objetivos;
5) Teoría, relaciones supuestas y
explicaciones plausibles que detallan y
relaciona las filosofías, las políticas, las
practicas y los problemas continuos.
Cuanto mayor y más descentralizada este la
organización, tanto mayor será la necesidad
de una cobertura sistemática de auditoria.
La auditoria puede desarrollar fuerte
impacto educativo, pues permite relacionar
la calidad de la administración de recursos
humanos con los diversos indicadores de
eficiencia de la empresa. Permite observar
hasta que punto
la administración tuvo éxito
en la identificación personal de los
empleados con los
procesos de la
organización y la aceptación de los
objetivos organizacionales.
La auditoria también puede presentar los
indicadores de la calidad de liderazgo, de
motivación en el trabajo, de deficiencia de
la supervisión y del crecimiento continuo y
el desarrollo de los empleados y de los
administradores tomados individualmente.
La auditoria permite verificar:
Hasta que punto la política de recursos
humanos se basa en una teoría aceptable;
Hasta que punto la practica y los
procedimientos son adecuados a tal política
y a tal teoría. En esencia, se trata de
evaluar y medir los resultados de la aRH en
las actividades de mayor o menor prioridad,
como:
Indicadores de eficiencia y eficacia en
cuanto se refiere a la formación de staff,
entrenamiento y desarrollo, remuneración,
beneficios sociales, relaciones sindicales,
etc.,
Clarificación de objetivos y expectativas
en cuanto a la aRH en términos de cantidad,
calidad, tiempo y costo;
Empleo de recursos y resultados obtenidos;
Contribución de la aRH en las objetivos y
los resultados de la empresa;
Clima organizacional, desarrollo e incentivo
a la creatividad del personal.
SE TOMaR EN CUENTa:
Nombre del proyecto (proceso a evaluar)
Objetivo general
Objetivos específicos
actividades a desarrollar
Fecha de inicio
Fecha de finalización
Fecha de entrega del informe
auditor responsable
Recursos a utilizar
2) aMbITO DE aPLIcaCION:
La auditoria analizara si los gerentes de
línea están siendo responsables en materia
de RRHH, así como si se cumple con los
procedimientos y políticas establecidas al
respecto. También se verificara si cumple
con las reglas en general y, especialmente,
con las disposiciones legales.
a) auditoria de la función de administración
de recusas humanos: El comienzo de la
auditoria consiste en verificar el trabajo
que realizan los miembros del Departamento
de RRHH.
b) auditoria de las funciones de personal de
los gerentes en línea: Como señalamos en el
párrafo anterior, la función de los RRHH no
se realiza exclusivamente en el departamento
de RRHH; este en in departamento de
servicios a disposición de toda la
organización. Por este motivo, la
colaboración de los gerentes de línea es
fundamental para que todo marche
correctamente.
c) La auditoria a nivel de satisfacciones de
los empleados: El departamento de RRHH debe
velar por la consecución de los objetivos de
la organización armonizándolos con los
objetivos de los empleados. si estos pueden
cumplir sus objetivos, se mostraran
insatisfechos, surgirán conflictos que dan
lugar al absentismos laboral, elevadas tasas
de rotación, entre otros. esta situación
afectara al clima de
trabajo, lo que acabara
afectando negativamente a la productividad.
2) DETERMINaR LaS FUENTES DE INFORMaCION:
METODOS Y HERRaMIENTaS: La auditoria de la
dirección de RRHH se basa en la contratación
de los hechos, los cuales son juzgados por
el auditas; analizando e interpretando, para
luego dar oportunas recomendaciones con el
fin de eliminar los problemas encontrados.
La metodología a seguir seria las siguientes
6) Establecer el objetivo o misión de la
auditoria, es decir, plantear el problema.
7) Establecer los estándares o sistemas de
referencia.
8) Observar una seria de hechos o
acontecimientos. Para realizar esta fase se
pueden utilizar las herramientas que se
analizan a continuación.
9) analizar e interpretar la información
(hay que precisar datos).
10) Compararlos con puntos de referencia.
11) analizar las desviaciones que produzcan.
12) Dar opinión sobre lo analizado,
incluyendo recomendaciones para eliminar los
problemas. Se hace tanto un diagnostico
sobre las posibles causas de los problemas,
como recomendaciones para subsanarlos.
HERRaMIENTaS O TECNIcaS QUE SIRVEN PaRa
RECOGER INFORMaCION:
TECNIcaS DE MUESTREO: el muestro es
una herramienta estadística que permite
obtener información y realizar diagnósticos
en base a una muestra representativa. solo
se debe acudir a esta técnica cuando no se
disponga de tiempo o medios para realizar
otro tipo de análisis en mayor profundidad.
ENTREVISTaS: una entrevista es una
conversación cuyo objetivo es reunir
información. es importante realizarla tanto
a gerentes como a empleados.
Posees dos inconvenientes: el primero que es
costosa, y, el segundo que requiere mucho
tiempo.
Posee dos inconvenientes: el primero, que es
costosa, y, el segundo que requiere mucho,
por lo que se realizara un número limitado
de personas.
Hay que destacar la entrevista a la salida
que se realiza a los trabajadores que
abandonan la organización. Con esta
entrevista se busca obtener información
sobre si las expectativas del empleado eran
muy distintas de lo que realmente encontró
en su puesto de trabajo, información sobre
lo que piensa de su salario, formación, los
motivos de su marcha, entre otros.
CUESTIONaRIOS: es una técnica muy
utilizada. Sirve para recabar por escrito
datos pertinentes al problema que analiza el
investigador. A través de los cuestionarios
se consigue una descripción mas precisa del
estado real de la situación del personal en
una organización. Entre sus ventajas se
cuenta utilizar menos tiempo que la
entrevista y que suele ser más sincera y
fiable.
aNaLISIS DE REGISTRO: Estos
análisis sirven para asegurarse de que se
cumple con las políticas de la compañía al
mismo tiempo que con ciertos aspectos
legales. Se puede obtener información sobre
diferentes aspectos: datos sobre el numero
de accidentes de trabajo durante un periodo,
como evoluciona el numero de quejas de los
empleados, cual es la tasa de rotación y de
ausentismo laboral, entre otras.
La INFORMaCION EXTERNa: El auditor
recopila información sobre organizaciones
semejantes a la suya para realizar
comparaciones. Todos los datos recogidos por
las herramientas analizadas hasta el momento
son muy limitados, y, al introducir
información de fuera, se da una visión más
amplia. Se puede obtener información del
INEM, del Instituto Nacional de
Estadísticas, entre otros.
La EXPERIMENTaCIOSN DE TECNIcaS DE
PERSONaL: Consiste en comparar un grupo
experimental con otro control. El problema
es que los no seleccionados para participar
en el experimento desconfían, y los que si
forman parte del grupo se pueden sentir
manipulados. Además, lograr que los grupos
no intercambien información o que el clima
laboral no afecte a cualquiera de los dos
grupos, es una tarea difícil.
3) REcabaR TODOS LOS DaTOS.
aNaLISIS DE LOS DaTOS REcabaDOS.
La parte mas importante de la auditoria, se
centra en el análisis de los datos
recabados; el señalamiento de las fallas
encontradas sobre el cumplimiento de los
programas y presupuestos en materia de
personal; la investigación de sus causas la
determinación de si los programas y
procedimiento pueden mejorar, ya sea para
obtención de las políticas fugadas, ya para
la modificación supresión, adicción o cambio
de otros objetivos y políticas, a las luz de
las nuevas necesidades surgidas, las nuevas
técnicas que vayan apareciendo. Entre otras.
También es importante mencionar las
discusión con diversos jefes, para conocer
sus puntos de vista, aclaraciones y
adiciones hasta que el, o los auditores
puedan formarse en relación con los
objetivos que en materia de personal
sostiene la empresa.
Continua...
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Un
agradecimiento muy especial a la Srta :
Katherin Orozco
por su
colaboración con este portal y sobretodo
por el contenido tan bien realizado
esperamos sea de gran ayuda a la
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